• Våren 2013 åpnet Bergens nyeste og skreddersydde konsertsal for elektrisk forsterket musikk. Hele publikumsarealet på USF har fått en ansiktsløftning sammen med ombyggingsprosjektet i Røkeriet USF. Og dette står alle medlemmene av Kultur Vest bak. Samarbeidet mellom 11 sentrale kulturinstitusjoner gjnneom Kultur Vest er en suksess. Nå mener avgående styreleder høyesterettsavokat Pål Lorentzen at andre byer bør snuse på ideen. 

    Foto:

    USF Verftet

Kronikk: Kultur Vest – modell for fremtiden?

12.06.2014 - 12:06
Seksjoner: 

I

I en overordnet analyse av den profesjonelle kultursektoren i Norge kan man ikke unnlate å trekke frem det store antall aktører og de store innbyrdes forskjellene mellom dem. Selv om man ser bort fra de selvsagte ulikheter i kunst- og formidlingsform, er det store variasjoner i størrelse og personal-ressurser, institusjonskultur og selvforståelse, visjoner og arbeidsform. Fra den enkelte institusjons side oppleves virkeligheten gjennomgående som en stadig kamp for kunstnerisk vekst, offentlig oppmerksomhet og ressurser.
 

Innenfor den daglige og kunstneriske ledelse i institusjonene har man gjennom de siste tiår sett en utvikling i retning av stadig mer profesjonelle ledere, mens derimot rekrutteringen til kulturstyrene har hengt etter, ikke minst på grunn av en ofte lite profesjonell og usystematisk utvelgelse av styremedlemmer. Som regel er det myndighetene det her står på.

Det er viktig å understreke at styrene i kulturinstitusjonene forvalter store verdier, ikke minst ansvaret for å ivareta institusjonens langsiktige strategiske utvikling, i samspill med det samfunn den er en del av. I dag kan mange institusjonsstyrer karakteriseres som institusjonens akilleshæl.

Den daglige -/kunstneriske ledelse vil gjennomgående være ansatt på åremål. Den vil ha sitt hovedfokus på de driftmessige oppgaver som skal løses innenfor åremålsperioden. Styrenes funksjon i praksis er blitt å strø sand på/godkjenne de saker – oftest av rent driftsmessig natur – som kommer på styrets bord. Det hører i dag til sjeldenheten at styrene tar selvstendige strategiske initiativ som peker utover funksjonstiden til den aktuelle daglige -/kunstneriske leder.

Et utviklingstrekk i tiden er også de dyptgripende endringsprosesser som pågår i vårt samfunn, på linje med utviklingen i andre land. Viktige stikkord er en teknologisk- og kunnskapsrevolusjon, at verden rundt oss rykker stadig nærmere (”globalisering”), store omveltninger i arbeidsliv, befolknings- og alderssammensetning m.v. På samfunnsområde etter samfunnsområde tar man i bruk ”paradigmeskifte” som beskrivelse på endringsprosessene – endringene kommer plutselig, nedenfra, og fører ofte til kaos og kriser før utviklingen finner sitt nye løp. Slike forandringer merkes også innenfor kulturlivet. Kanskje er det slik at forandringenes vinder merkes aller først her, som et forvarsel på det som måtte komme. Dynamikken i endringsprosessene påvirker ikke bare folks behov for kultur og kulturpreferanser, de innvirker også på de teknologiske og økonomiske forutsetninger for kulturproduksjonen – og dermed utformingen av kulturpolitikken i videste forstand. Kulturinstitusjonenes evne til omstilling og utvikling innenfor et slikt endringsregime blir med andre ord kritisk viktig. Det tilsier også en god dialog mellom myndighetene og kulturlivet.

II

Konkurransen innenfor kultursektoren om ressurser, synlighet og kunstnerisk anerkjennelse er selvsagt en viktig forutsetning for at den enkelte institusjon skal prestere sitt aller beste. Men samtidig er det fare for at man mister av syne noe av helheten og blir ”seg selv nok”. Ikke minst i et bredere samfunnsperspektiv er det viktig at institusjonene også makter å arbeide og utvikle noe sammen. Dette har bl.a. betydning for attraktiviteten på det samfunn, stort eller lite, kulturinstitusjonene er en del av. Det er etter min oppfatning åpenbart at det ikke bare ligger et stort uutnyttet kunstnerisk potensiale i grensesnittet mellom kulturinstitusjonene innenfor lokalsamfunn og regioner, det kan også være grunnlag for en langt mer rasjonell og kostnadseffektiv drift, og dermed også en sterkere kunstnerisk utvikling innenfor den enkelte institusjon.
 

Dagens driftsformer, der hver enkelt institusjon kjemper for egne interesser, gjør kulturlivet sårbart. Sårbart overfor de forandringer som kommer plutselig og som en ikke har hatt tilstrekkelig tid og krefter til å analysere og forberede. Sårbart fordi man ikke får utnyttet de mange muligheter man har til å rasjonalisere og profesjonalisere virksomheten. Sårbart fordi institusjonenes utvikling krever langsiktig planlegging, i nært samarbeid med lokale, regionale og statlige myndigheter – kanskje også andre aktører -, planlegging man enkeltvis kan mangle ressurser og kapasitet til å gjennomføre. Og sårbart fordi kulturinstitusjonene i en del viktige spørsmål trenger å stå sammen for å hevde kulturlivets interesser og verdier mot andre samfunnsinteresser.

Også sett fra et samfunns- og myndighetsperspektiv er dagens situasjon sårbar – fordi samordnende planlegging og tiltak for sektoren blir vanskelig å gjennomføre hvor aktørene er mange og interessene ofte spriker i alle retninger.

III

Hvordan kan alle krefter innenfor kultursektoren utnyttes bedre – til en organisatorisk- og kunstnerisk mer robust og sterkere sektor? Et svar vil kunne være: Gjennom et frivillig samarbeid mellom autonome institusjoner.

Noe avhengig av hvor i Norge man befinner seg, vil det være mulig å etablere lokale -/regionale samarbeidsformer mellom institusjoner som ser de store utviklingsmulighetene i rommet mellom institusjonene. Rent praktisk ville dette kunne skje ved at man etablerer en felles arena:

  • For utveksling av tanker og synspunkter, herunder kunnskapsdeling, av felles interesse for flere institusjoner.
  • For mulig samordning av ulike aktiviteter, for eksempel markedsmessig.
  • For utvikling av mulige driftsmessige og kostnadssparende løsninger som kunne være av interesse for flere.
  • For å samordne institusjonenes behov og planer for ny – ofte felles – infrastruktur.
  • For sammen å kunne løfte nye kulturprosjekter som er for store å løfte for en enkelt institusjon.
  • For å fremme kulturfeltets felles standpunkter i forhold til samfunnet for øvrig.

En slik samarbeidsarena bør formaliseres for å gi den størst mulig gjennomslagskraft. Uavhengig av organisasjonsform må den ha administrativ kapasitet og en styring som representerer de deltagende institusjoner.

Det er viktig at de spørsmål som løftes av fellesskapet har god forankring i styrene, og at institusjonenes styrer er en integrert del av de prosesser som igangsettes. Finansieringen av en slik felles aktivitet kan dels skje ved medlemsavgift. Også offentlige myndigheter – kommunene, fylkeskommunene og stat – bør kunne bidra til virksomheten.

IV

I Bergensregionen ble Kultur Vest AS (KV) etablert i 2010 med 11 institusjoner som medlemmer. Virksomheten har frem til i dag vært drevet som et prøveprosjekt, men fra og med inneværende år – etter en foretatt evaluering – tar man nå sikte på en permanent drift. Forretningsideen er denne: ”Selskapet skal, ved å bidra til samarbeid, samordning og samhandling mellom profesjonelle kunst- og kulturinstitusjoner: 

  • styrke Bergens og Vestlandets profesjonelle kunst- og kulturliv i et overordnet og langsiktig perspektiv ved å forbedre den enkelte institusjons muligheter for å realisere egne visjoner og mål på kort og lang sikt
  • styrke enkeltinstitusjonenes beslutningsgrunnlag og gjennomslagskraft innenfor strategisk og kulturpolitisk utvikling
  • styrke enkeltinstitusjonenes driftseffektivitet og bidra til å frigi ressurser til kunstnerisk aktivitet;        
  • legge forholdene til rette for mulig kunstnerisk samarbeid.”

Det er skaffet til veie finansiering for ansettelse av en daglig leder som skal tilrettelegge/samordne virksomheten. Finansieringen skjer ved bidrag fra medlemsinstitusjonene og kommune -/fylkeskommune. Selskapets styre består av styreledere i medlemsinstitusjonene.
 

Flaskehalsen i prøveperioden har vært begrensede økonomiske ressurser, idet den daglige ledelse har vært utført på timebasis, innenfor begrensede rammer. Prøveperioden har imidlertid gitt grunnlag for viktig erfaring.

Følgende resultater anses oppnådd i prøveperioden:

  1. KV er akseptert som et representativt organ for det profesjonelle kulturliv i forhold til myndighetene i utviklingsspørsmål for kulturlivet.
  2. KV har kunnet fremlegge en prosjektliste med omforente prioriteringer for ny infrastruktur.
  3. Institusjonene har – ved å stå sammen – fått realisert to viktige infrastrukturprosjekter i Bergen – USF (ca 100 mill) og rehabilitering av Grieghallen (ca 250 mill).
  4. To nye institusjoner er i de senere år etablert i Bergen, basert på den samarbeidsfilosofi som er nevnt foran:

-       Bergen Nasjonale Opera

-       Edvard Grieg Kor (profesjonelt kor)

      5.    KV representerer en ressurs for medlemmene i planleggings-, finansierings- og restruktureringsspørsmål.

V

Kultursektoren i Norge har gjennom mange år vært inne i en vekstperiode, med store offentlige bidrag. Det står ingen steds skrevet at denne utviklingen vil fortsette. Kulturlivet gjør klokt i å forberede seg på mer krevende tider. I et slikt perspektiv kan slike samarbeidsformer som Kultur Vest representerer, har sin berettigelse. Tanken bak modellen er ikke revolusjonerende. Modellen har eksempelvis eksistert innenfor idretten i mange år.
 

Trinn 1 i myndighetenes bidrag til en utvikling i riktig retning, kunne være å påse at rekrutteringsprosessene til kulturstyrene kommer inn på et bedre spor. Det kunne eksempelvis skje ved å åpne opp for at kulturinstitusjonene fikk egne valgkomiteer som fikk i oppdrag å sette sammen styrer, der også de strategiske og langsiktige behov blir bedre ivaretatt. Trinn 2 kunne være at kulturstyrene – også i andre deler av Norge enn Bergensregionen – utviklet samarbeidsformer lik den modell som her er nevnt.
 

Høyesterettsadvokat Pål W. Lorentzen er tilknyttet advokatfirmaet Thommessen. Den meget kulturinteresserte Lorentzen har vært styreleder i Festspillene i Bergen, Bergen Filharmoniske Orkester og Bergen Nasjonale Opera. Han er i dag styreleder i Kultur Vest A.S (avgående) og Teaterdrift Bergen (Cornerteateret). Han arbeider også med Edvard Grieg Kor. I tillegg til advokatvirksomheten har han vært formann i Den norske Advokatforening og dessuten hatt en rekke styrelederverv i næringslivet, blant annet Kavlifondet, som eier det internasjonale matvarekonsernet Kavli.

 

siste kommentarer