Ledelse i norsk kulturliv

Det pågår for tiden en debatt om krav til ledere både i privat og offentlig sektor. Digitaliseringen er i ferd med å endre både produksjons- og forbruksmønstret for kulturvirksomhet. For å håndtere de store endringer norsk kulturliv står midt oppe i trengs ledere som ser mulighetene fremfor å grave seg ned i skyttergraver. Den omfattende digitaliseringen som vi så langt bare har sett begynnelsen av, representerer store muligheter for kulturlivet, for brukerne og for publikum. Og det er kulturlivets ulike ledere som må ta føringen i å ta bruk mulighetene. Fremtidens kulturledere må også klare å håndtere de nye politiske signalene om at gullalderen for store offentlige bevilgninger med utgangspunkt i et tallfestet kulturløft er over, og at regjeringen ønsker mer mobilisering av private penger. Det gjør ikke utfordringen enklere at mange institusjoner sliter med å dekke dagens og fremtidige pensjonsforpliktelser og at mange institusjoner har flyttet inn i nybygg som krever høyt publikumsbesøk og høye egeninntekter.

Gjennom de senere år har vi sett at mange kulturinstitusjoner har hatt lederstridigheter jfr. den tidligere konflikten rundt Nasjonalmuseet der flere direktører måtte forlate sine stillinger, og den striden som nå er rundt Rock City – Norsk ressurssenter for pop og rock - der lederen ikke vil slutte å jobbe selv om styret har gitt han sparken. Så det er legitimt å spørre hvorfor det er så mange stridigheter rundt ledelse i kulturlivet og ikke minst om hva slags ledere kulturlivet trenger?

Til nå har det vært arbeidet for lite systematisk med å utvikle og rekruttere ledere i kulturlivet. Det har blant annet i beskjeden grad vært nasjonale initiativ. Kultur- og kunstfaglig kompetanse er ikke tilstrekkelig for å bli en leder som kan håndtere kulturlivets ulike utfordringer. Som andre kunnskapsorganisasjoner (som sykehus, universiteter, høyskoler mv.) må ledere både ha faglig kompetanse og autoritet, og relasjonelle og administrative ferdigheter slik at de kan posisjonere  virksomheter og mobilisere de ansatte. De skal også klare å treffe tøffe (og ubehagelige) beslutninger når det er trengs. For å få med seg de mange faggrupper som jobber i en kulturvirksomhet, og for å få gode dialoger med politiske og administrative myndigheter, trengs det særlig ferdigheter i kommunikasjon.    

Gode kunstnere og kulturarbeidere er disponert for å utvikle arroganse og faglig selvgodhet samtidig som det er den faglige selvgodheten som utvikler det ypperste innen kunst. Mange kunstnere er primadonnaer som drives av kall og verdier og der selve det kunstneriske arbeidet er kunstnerens identitet. Lederskap må utformes i grenselandet mellom å sette faglige ambisjoner og å kunne håndtere mennesker og økonomiske, politiske og administrative rammer. Dilemmaene er mange. Tidligere teatersjef Toralv Maurstad formulerte det en gang slik: «Å være teatersjef er som å være fyrbøter i helvete». Økonomenes, statsviternes og juristenes lærebøker om styring er vanskelig å overføre til den kunstneriske virkelighet. Det kreves et «språk» som gjør det mulig for ledere å håndtere uklarheter og uenigheter før de utvikler seg til konflikter. Det er ingen lett oppgave å koordinere aktiviteter og motivere kulturarbeidere og kunstnere til å arbeide for kollektive, institusjonelle mål. Men vi ser at det er de gode teaterregissører som skaper god scenekunst, og det er de gode museumslederne som får museer til å holde gode utstillinger.

Et langt liv i grenselandet politikk, styring og ledelse har lært meg at godt lederskap er avgjørende for at denne typen institusjoner innfrir sine samfunnsoppdrag på en god måte. Å lede kloke hoder vil si å tilpasse seg særpreget, kommunisere forutsigbarhet og legge til rette for at kompetanse, kreativitet og energi stimuleres. En god kulturleder må utvikle sin lederfilosofi og ha interesse for mennesker og glede seg over å få til ting sammen med andre. I praksis vil ledelse dreie seg om å håndtere usikkerhet, konflikter og tvetydigheter. De ansatte skal håndteres med tydelighet, verdighet og empati. Paradokser er konstruktive spenninger som kan føre til læring og utvikling og til bedre kultur og kunst. Den debatten vi har om fremtidens ledelse berører altså også kulturen og kunsten. Den bør brukes til å utarbeide en strategi for hvordan vi kan utvikle et lederskap tilpasset den viktige rolle vi vil at kunst og kultur skal spille i dagens og morgendagens samfunn.

 

Fremtiden krever reformorienterte og handlingsorienterte statlige ledere som skal fornye, forenkle og forbedre statlig virksomhet, sier moderniseringsministeren. Har kulturlivet slike ledere som kan håndtere internasjonaliseringen, globaliseringen, internettutviklingen, digitaliseringen, et stadig mer rastløs publikum og myndighetenes krav om å få mest mulig kultur per krone?

Share: